En 2022, el mundo comenzó a transitar de vuelta a una realidad previa a la pandemia. Sin embargo, esta “nueva normalidad” difiere enormemente de lo que conocíamos antes. Un cambio significativo es el surgimiento del trabajo virtual como una alternativa viable y deseable al trabajo de oficina. Lamentablemente, los firmes defensores del regreso a la oficina han adoptado una postura inflexible, lo que ha dado lugar a debates conflictivos. No tiene por qué ser así.
Este experimento con el trabajo virtual, nacido de la necesidad, ha abierto un diálogo sobre nuevas opciones para el entorno laboral. Se emplean términos como “trabajo presencial”, “trabajo híbrido”, “trabajo remoto” y “teletrabajo”, pero existe confusión sobre lo que significa cada uno y por qué todos ellos son relevantes. Lo cierto es que carecemos de datos concretos sobre los efectos del trabajo virtual en la eficiencia, la eficacia, la cultura organizacional, así como en la salud y el compromiso de los empleados.
The lack of understanding is not surprising when we consider the historical context. In the Fast Company article, Lydia Dishman points out that the modern open office and cubicle have their origins in ancient Rome and 18th-century London. Over the past century, significant efforts have been made to define office spaces and optimize them for culture, productivity and creativity that supposedly arise from chance encounters, the famous serendipity effect. In other words, we have centuries of tradition of in-person work in shared locations, with more than 100 years of refining office spaces to improve efficiency, effectiveness and user experience.
Comparatively, we have had serious discussions about virtual work for only three years. It is understandable that there is resistance to fully embrace this new mode of work, as humans we tend to be resistant to change.
However, during the pandemic, we swiftly transitioned to virtual work in a matter of weeks, sometimes days, and our effectiveness and efficiency did not suffer. In fact, in many cases, both performance and user experience improved.
La falta de comprensión no resulta sorprendente si consideramos el contexto histórico. En un artículo de Fast Company, Lydia Dishman señala que tanto la moderna oficina de planta abierta como el cubículo tienen sus orígenes en la antigua Roma y en el Londres del siglo XVIII. A lo largo del último siglo, se han realizado esfuerzos considerables para definir los espacios de oficina y optimizarlos en función de la cultura, la productividad y la creatividad que, supuestamente, surgen de los encuentros fortuitos: el famoso efecto de serendipia. En otras palabras, contamos con siglos de tradición de trabajo presencial en espacios compartidos, además de más de cien años perfeccionando dichas instalaciones para mejorar la eficiencia, la eficacia y la experiencia del usuario.
En cambio, el debate serio sobre el trabajo virtual apenas lleva tres años en marcha. Es comprensible que exista resistencia a adoptar plenamente esta nueva modalidad laboral, ya que, por naturaleza, los seres humanos tendemos a resistirnos al cambio.
Sin embargo, durante la pandemia, realizamos una transición rápida al trabajo virtual —en cuestión de semanas o incluso días— sin que nuestra eficacia ni nuestra eficiencia se vieran afectadas. De hecho, en muchos casos, tanto el rendimiento como la experiencia del usuario mejoraron.
Los resultados han sido positivos y a la gente le gusta.
Cuando llegó la pandemia, yo dirigía una organización de servicios de Amazon con 10.000 empleados repartidos entre Costa Rica, Colombia, México y Brasil. En un plazo de 10 días tras decidir pasar al teletrabajo, todos los empleados —salvo 100— ya trabajaban de forma virtual. Al cabo de un mes, habíamos establecido los procesos y mecanismos necesarios para brindar pleno apoyo al equipo. Para principios de 2023, cuando se flexibilizaron las restricciones, nuestra organización había duplicado su tamaño hasta superar los 20.000 empleados. Cabe destacar que no sufrimos ningún impacto negativo en la cultura, la eficiencia ni la eficacia.
Durante todo este periodo, mantuve una comunicación constante con los colaboradores y los líderes de todos los niveles. Una vez adaptados a la nueva modalidad de trabajo virtual, sistemáticamente menos del 10 % expresó interés en regresar a la oficina. Incluso dentro de ese 10 %, la mayoría consideraba que acudir a la oficina una o dos veces al mes sería suficiente.
Según mi experiencia, el trabajo virtual no solo mejoró la experiencia de los empleados, sino que también tuvo un impacto positivo en el rendimiento y la cultura.
Basándome en lo aprendido, aquí presento cinco recomendaciones para avanzar en esta nueva realidad.
1. Adoptar el trabajo virtual como una modalidad independiente.
Dados estos y otros beneficios del trabajo virtual —como la reducción de costes tanto para empresas como para empleados y una mayor disponibilidad de talento, entre otros—, ¿por qué resulta tan difícil abordar el debate sobre el retorno a la oficina?
Considero que debemos abordar el trabajo virtual de manera independiente y mantener una mentalidad abierta a la hora de experimentar. Esto exige que los líderes vayan más allá de lo que funcionó en el pasado y reconozcan sus propias preferencias personales, las cuales podrían sesgar su criterio.
Para mayor claridad, el trabajo virtual debe entenderse como algo totalmente independiente de la oficina física. Cuando hablamos de trabajo remoto, implícitamente estamos señalando que se realiza a distancia de algo; lo mismo ocurre con el teletrabajo y, aún más, con el modelo híbrido.
Cuando mi equipo y yo apoyábamos a nuestros equipos de trabajo virtual, establecimos una pauta clara: priorizar el enfoque virtual, pues lo que funciona en ese entorno también funcionará en la oficina. Adaptar modelos físicos a la realidad virtual no siempre arroja los mismos resultados. Para lograr que el trabajo virtual sea eficaz y positivo tanto para las empresas como para los empleados, debemos diseñarlo desde una perspectiva renovada, libre de las limitaciones propias del espacio de oficina.
Es necesario emplear la imaginación y la creatividad, así como experimentar con esta nueva realidad. Debemos cortar el cordón umbilical y concebir el trabajo virtual como una modalidad independiente, en lugar de considerarlo una mera extensión de la oficina.
2. Construye para el espacio
Existen numerosas herramientas de terceros que permiten a los equipos remotos trabajar con eficiencia y mantener la cohesión, incluidas plataformas de comunicación (Slack, Microsoft Teams), software de gestión de proyectos (Trello, Asana, Jira), soluciones de videoconferencia (Zoom, Microsoft Teams), paquetes de colaboración (Google Workspace, Microsoft 365), software de seguimiento del tiempo (Toggl, Clockify), servicios de almacenamiento y uso compartido de archivos (Dropbox, Google Drive), pizarras virtuales (Miro, Microsoft Whiteboard), automatización de tareas (Zapier, Make) y sistemas de gestión de recursos humanos y personal (BambooHR, Gusto). No obstante, la elección adecuada de las herramientas depende de las necesidades y los flujos de trabajo específicos del equipo.
El enfoque que adopté en Amazon consistió en examinar y hacer inventario de los elementos que habíamos desarrollado en el espacio físico para respaldar la experiencia de nuestros colaboradores, y diseñar esa misma experiencia para el entorno virtual.
Un buen ejemplo de ello es el programa de beneficios para empleados. Amazon ofrecía asistencia médica en las instalaciones y campañas periódicas, como vacunaciones y exámenes de la vista. Tuvimos que adaptar este beneficio al entorno virtual mediante proveedores externos, teniendo en cuenta que pequeñas diferencias —como el hecho de que los colaboradores virtuales no dispusieran de tarjetas de identificación— podían tener repercusiones.
Un factor clave para el éxito fue planificar de manera deliberada la VOE (voz del empleado). En las instalaciones físicas, es habitual interactuar en la cafetería, en los pasillos o en otros entornos informales. Diseñar pensando en la experiencia virtual es fundamental (sesiones virtuales de socialización informal, mesas redondas, charlas distendidas), ya que genera un círculo virtuoso para compartir la VOE y fomentar la cultura de empresa en el ámbito virtual.
Ya sea que utilicemos el amplio y creciente arsenal de herramientas de terceros o desarrollemos las nuestras propias, nuestras decisiones deben responder a una estrategia clara centrada en el colaborador.
3. Estructure la conversación en torno a los clientes y los empleados.
La inclusión es fundamental. Una de las conclusiones del artículo del McKinsey Institute titulado What employees are saying about the future of remote work (Lo que dicen los empleados sobre el futuro del trabajo remoto) destaca el impacto que una comunicación eficaz tiene en la cultura y la productividad: «Incluso la comunicación de alto nivel sobre las modalidades de trabajo posteriores a la COVID-19 mejora el bienestar y la productividad de los empleados. Sin embargo, las organizaciones que transmiten políticas y enfoques más detallados y específicos para el trabajo remoto experimentan mayores avances. Los empleados que se sienten incluidos en comunicaciones más detalladas tienen casi cinco veces más probabilidades de reportar un aumento en su productividad».
¿Cómo abordamos esta conversación? En un artículo de Harvard Business Review (HBR), Lynda Gratton sugiere enfocar este proceso como un diálogo que reconozca la singularidad de cada empresa, la inexistencia de una solución única para todos los casos y la necesidad de afrontar un proceso largo y complejo. Ella propone plantear cuatro preguntas clave:
¿Cuáles son nuestros valores y principios fundamentales?
¿Qué hace especiales a las personas que empleamos, a las labores que desempeñamos y a los clientes a los que atendemos?
¿Qué aspectos no están funcionando y qué problemas intentamos resolver?
¿Qué experimentos hemos realizado que podamos compartir con otros, y qué podemos aprender de otras empresas?
4. Capacitar a nuestra gente
Las condiciones para facilitar el trabajo virtual también han mejorado considerablemente. Según otro estudio del McKinsey Institute, la pandemia de COVID-19 aceleró la transición al trabajo remoto, permitiendo que más del 20 % de la fuerza laboral mundial trabaje ahora eficazmente fuera de la oficina. Este cambio no solo está impulsado por la crisis, sino también por los avances en automatización y digitalización.
Las empresas deben ahora definir el papel de la oficina y adaptar a su personal a las exigencias tecnológicas. La capacitación del personal actual en nuevas competencias (reskilling) es fundamental, ya que resulta más rentable y fomenta la lealtad y una percepción positiva de la marca. El desarrollo de la fuerza laboral debe ser una prioridad, centrándose en identificar las habilidades necesarias, ofrecer oportunidades de aprendizaje personalizadas y promover una cultura de aprendizaje continuo.
Involucre a sus líderes. Considero que, incluso en entornos presenciales, a menudo no proporcionamos a los nuevos líderes la formación y las herramientas necesarias para apoyar adecuadamente a sus equipos. En el entorno virtual, debemos ser conscientes de estas carencias e incorporar lo aprendido durante la experiencia virtual para ayudar a nuestros líderes a desarrollar las habilidades y el estilo necesarios para ser eficaces en este ámbito.
Esto abarca desde aspectos sencillos —como proyectar una buena imagen ante la cámara, cuidar el tono y el lenguaje, y mantener el contacto visual— hasta cómo lograr la participación y motivar a los equipos en este entorno.
Dedique toda su atención a su equipo. Evite realizar varias tareas a la vez durante una llamada. Si está escribiendo, asegúrese de que los demás sepan por qué lo hace. Aunque esto pueda parecer obvio en un entorno presencial, no lo es tanto en el mundo virtual.
Una vez más, experimentar, iterar y recopilar aprendizajes resulta esencial, al igual que utilizar dichos conocimientos para desarrollar procesos, mecanismos y estrategias de coaching.
5. Experimento
No puedo dejar de recalcar la importancia de la experimentación en esta etapa. Uno de los aspectos que más valoré durante mi tiempo en Amazon fue la capacidad de experimentar, aprender y mejorar, algo que forma parte esencial de su cultura. Según Jeff Bezos: «Nuestro éxito en Amazon depende de cuántos experimentos realizamos al año, al mes, a la semana y al día». Para construir este nuevo entorno productivo, debemos aplicar el mismo enfoque al trabajo virtual.
Lo cierto es que el fracaso es inherente a la experimentación. Por ello, debemos aceptar los fallos en este proceso y utilizarlos como una oportunidad de mejora, en lugar de alimentar la narrativa de los detractores. A medida que avancemos en este camino y compartamos tanto nuestros logros como lo aprendido, el trabajo virtual acortará más rápidamente la brecha frente a siglos de tradición de trabajo presencial.
En resumen, el debate actual sobre el futuro del trabajo —ya sea virtual o presencial— nos brinda la oportunidad de configurar un entorno laboral más flexible, adaptable e inclusivo. La clave reside en adoptar el trabajo virtual como una modalidad única y en atreverse a experimentar, recopilar datos y diseñar modelos que respondan a las necesidades cambiantes de los empleados y las organizaciones.
Aunque el camino por recorrer pueda presentar desafíos, promete un entorno laboral futuro más eficiente, eficaz y favorable para los empleados.
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